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2014留学行业盘点:VC倒逼创业 马太效应凸显

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早前Pingwest刊登的一篇名为《世道真变了!VC:我给你钱和idea,求求你去创业吧。准创业者:哦,我考虑考虑》的文章这样写到:创业的出发点已经从解决某种人们普遍的需求,变为了为了“响应VC的需求”。VC觉得热,没项目创造项目也要投,没人拉人也要做。

同理,资本市场对在线教育领域的火热将在2015年继续延续,做出苗头的好项目早就已经被占坑,后来者不甘心放弃教育行业的热土,只能再另辟蹊径。于是这些大好时机让所有人开始躁动起来,准备一展拳脚。同时,留学行业已经过了暴利时代,利润空间持续下滑,市场竞争压力不断加大。

但是传统教育机构的高层,优势在于管理经验和对市场的把控能力,并且善于管理的是重型人力运作的企业。而互联网教育因为带上了互联网属性,常常需要轻架构、高效率、扁平化运作。并且,互联网教育对产品的研发和迭代的要求很高,而这恰恰是传统机构从业者的致命短板。

另外,笔者还发现一个现象,不少高管都有一个平台情节,而平台产品又是重型运作模式,梯子网“倒塌”就是一个惨痛的借鉴。

与大家活儿意气风发去创业的情况形成鲜明对比的是,一位已经拿到亿元级别融资的前高管在创业路上的战战兢兢,小心低调。

哈姆雷特的一句“tobe,ornottobe,isaquestion”用在这里似乎很应景,考虑清楚了再走,选择了就坚持,“离职创业”只是刚开完万里长征的誓师大会而已。

中介资质后置审批

这是一个让目前留学行业从业者喜忧参半的政策,留学市场的行业壁垒将会被进一步打破,却不会改变留学市场的主要格局,中型体量的留学公司危机将日益加深,最后加剧“马太效应”。

“前置审批”和“后置审批”的根本区别在于留学公司在拿到中介资质之前是否可以开始业务。推行“后置审批”在事实上承认了无证运营的留学公司的合法性,有提高了创业公司的存活几率,为公司前期运营筹备赢得了时间。

从今年开始,陆续有外部资本进入留学行业,很多主体运营业务和教育并不相关的实业公司也开始筹备在留学市场里分得一杯羹。在此之前,留学行业还是一个壁垒重重、地方保护主义色彩浓厚的行业。

但直接受益于后置审批多属小微型留学公司,凡是营收规模在3000万以上的中型留学公司都已经解决了“资质”问题,虽然手段不一,或购买或挂靠。更别说对于数亿营收规模的大型留学公司而言-“资质”本身就是一件无伤大雅的事情。所以,即便是在地方保护注意色彩很重的城市,占据留学市场主要份额的还是那么几家留学公司。

但是小微型留学公司出现,主打各类特色留学服务和高端服务,反而对中型留学公司的业务是一个重大威胁。营收规模在1000万-5000万量级的留学公司,品牌知名度远不及一梯队留学公司。为了继续存活,必定做更大的市场投入,牺牲更多的利润。为了节省开支,开始在人力成本上打折扣,最后容易形成一个恶性循环。而在此过程中,很多客户就被小型留学公司截流了。

中间队伍被削减,大型公司抢占更多份额,小公司体量难以做大,“马太效应”影响之下的留学市场初步格局成型。

零中介

如果说今年传统培训机构接到了在线教育公司发来的“宣战书”,那“零中介”则是在线留学公司发给传统中介的“宣战书”,只是零中介同样未能真的撼动传统行业的运作方式,只是推动传统机构在原有的基础上做了升级换代。

零中介,就是用户不用缴费就可以先享自助留学申请受服务。客观的说,零中介并没有改变留学行业的本质。零中介和传统留学公司相比,优势在于:1、价格优势。除了少量押金外,客户基本不用缴纳服务费用;2、学生递送信息的渠道和整个服务流程的节点更透明;3、更容易和已有的论坛社区衔接,用户尝试的成本很低,转化更容易,最早打出零中介服务的51offer和澳际此前都已经积累了一定数量的用户。

但是零中介服务公司并没有脱离和传统留学中介站在同一赛道上竞争,必然面临校代资源受限制的问题,他们解决的办法有自己去和学校谈合作,或者再另外找中介公司,因此并没有改变行业本质。除了资源受限之外,零中介还面临其他问题:1、因为没有前期服务保证金,学生申请留学服务尝试成本很低,缺乏约束性,最后申请到学校但是不去的情况比例很高,这将直接导致校方不满甚至取消合作;2、零中介服务为了降低人力成本,一名客服服务的客户数量很大,很难保证服务质量。

并且,零中介服务已经从线上走到了线下,越来越多的传统留学公司开始推动零中介服务。而这些公司做零中介,校代资源有优势,但是网站建设和已有用户积累欠缺。可以肯定的是,在澳洲和英国等高校资源代理成熟的国家,零中介已经成为一种服务模式。同时,零中介推广加速传统留学公司推出自己的选校系统,将用户数据结构化,这或许是零中介更大的意义所在。

一站式留学

这是今年出现在留学机构宣传册中频度最高的词汇,简单的说,其实就是整合了语言培训和留学服务两块业务。到底怎样才能做到“一站式”?有两个方式:打包留学和培训;并购。

大打整合牌的今年有启德和新东方。不论是启德还是新东方,此前留学和培训是两个分开的业务。为了推动弱势项目的品牌发展,两家公司都用了独立品牌(其中新东方还是独立分公司)来推动。因此,两套体系下浪费了很多资源,比如市场推广成本,并且不能很好的实现相互转化。因此新东方和启德都在做比较一致的尝试,比如小范围试点在一个办公地点办公,共同举办市场宣传活动,推出培训+留学的打包业务等等。

至于并购的方式,就清晰很多,基本方向就是通过收购来补短板,比较典型的就有美联英语收购厚德留学。

美联英语是一家纯英语培训品牌,并且定位成人高端英语培训,只是从2013年开始看中留学市场,先后收购了泰迪培训和厚德留学再结合自己的优势,推出“实用英语-海外考试-留学咨询”的一站式服务。

对于收购进来的品牌,要解决几个问题:1、是否保持原有运营体系,还是打散融合;2、整合完全独立的两个品牌,比如美联要整合泰迪和厚德,而自身有缺少相关的业务基因,整合推动存在问题。

至于内部整合,也未必就是一番风顺。首先要平衡内部独立品牌之间的利益关系,比如销售人员分成、市场推广摊派,只要业务版块有体量大小之分,就很难做到完全公平,所有人都满意。一旦管理调配失衡,再好的策略也化为泡影。(多知网邱珣)

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姓名:王磊

所在分公司:郑州

从业年限:6年

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